Download UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA.doc PDF

TitleUPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA.doc
File Size795.9 KB
Total Pages118
Table of Contents
                            Tokom poslednjih godina , menadžment učinka i procenjivanje su postali glavne karakteristike koje jednu organizaciju navode ka ostvarivanju konkurentske prednost i postizanju visokiog učinka. U mnogim organizacijama to je dovelo do razvoja integrisanog sistema za menadžment učinka(performance management system-PMS) koji je često baziran na kompetenciji (stručnosti). I zaista, istraživanje je pokazalo da razmatranje i procenjivanje učinka predstavlja jednu od mnogih upotreba kompetencija.68 To je suština strateške veze između menadžmenta ljudskih resursa i organizacionog učinka. Ključne ideju su da glavne dimenzije rada jedne osobe mogu biti precizno definisane kroz termine učinka, omogućavajući merenje tokom dogovorenog vremenskog perioda, gde se takođe uzimaju u obzir određena ograničenja u okviru situacije učinka.69 (Furnam, 2004.) Merenja daju podatke koji postaju informacije koje se obrađuju u okviru procene, i tako se omogućava racionalno, objektivno i efikasno donošenje odluka u vezi sa poboljšanjem učinka, identifikovanjem potreba za obukom, upravljanjem karijerama i postavljanjem nivoa za nagrađivanje. Stoga je to neophodno za ideju „high road“ HRM strategije. Takođe, kroz upotrebu metrike za procenjivanje koja je u vezi sa poslovnim ciljevima, procenjivanje i i menadžment učinka obećavaju usaglašavanje prakse iz ljudskih resursa sa organizacionom strategijom. Takođe, u javnom sektoru, u pokretu u zemljama EU koji se označava kao „novi menadžerijalizam“ ili „novi javni menadžment“70 (Polit, 2000.), menadžment učinka se sve više doživljava kao način da se obezbedi administrativna odgovornost, ispune standardi i ostvare usluge sa dodatnim vrednostima.
Videli smo da tokom ciklusa menadžmenta učinka, postoji izvestan broj situacija kada može doći do procene učinka. Ti različiti pristupi mogu biti klasifikovani kao inputi, rezultati i ishodi, i ponašanje.
Inputi
Ovo je široka i potencijalno nejasna kategorija koja je tradicionalno u vezi sa osobinama ili ličnim atributima. Tipični atributi su pouzdanost, lojalnost, odlučnost i stabilnost. Zbog toga što ove atribute može biti teško definisati, među korisnicima ne postoji puno slaganja o listama mera u vezi sa njihovim prisustvom kod zaposlenih. Upotreba ličnih atributa u menadžmentu učinka i proceni može dovesti do nedostatka pouzdanosti, što opet može dovesti do pojave predrasuda, subjektivnosti i nefer ponašanja.To je obično slučaj kada menadžer pokuša da oceni svoje zaposlene u intervjuu procene. Kao što je gore naznačeno, mnoge organizacije radije koriste pouzdane i validne psihometrijske instrumente koji predstavljaju način da se zaposlenima pomogne da utvrde svoje slabosti i snage zarad razvojnog plana.
Proces ocenjivanja radne uspešnosti
Praćenje i ocenjivanje uspešnosti je kontinuiran proces koji se periodično anlaizira i planira. Sve aktivnosti treba da budu usmerene ka njegovom praćenju i poboljšanju. Međutim, kada se govori o oceni uspešnosti, uglavnom se misli na formalni postupak periodične analize i vrednovanja uspešnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njegovo unapređivanje i razvoj. Po pravilu se to obavlja jednom, a najviše dva puta godišnje.
Proces procenjivanja uspešnosti se sastoji od tri bitna i međupovezana koraka:
Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti
Ocenjivanje uspešnosti
Pružanja povratne informacije-razgovor o uspešnosti
Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti
Veoma je važan prvi korak u samom procesu, a to je određivanje posla i kriterijuma uspešnosti. Taj se deo po pravilu obavlja u okviru analize posla kao osnovne pretpostavke za obavljanje većine zadataka iz područja menadžmentaljudskih resursa. Međutim, to je dinamičan proces u kojem stalno treba preispitivati i ponovo definisati zadatke i kriterfijume uspešnosti, navodima njegove osnovne zahteve.
Utvrđivanje zadataka i ključnih područja
To je proces gde se utvrđuju glavne svrhe i ciljevi posla, zadataka koji obuhvataju i ona područja i oblike ponašanja koji najviše doprinose njihovom uspešnom obavljanju.
Ključna područja čine oni zadaci čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju ciljeva preduzeću. Oni govore gde je sve posebno potrebno zalagati, jer od njihovog uspeha zavisi i celokupan uspeh preduzeća. Moglo bi se reći da su ključna područja sažeci očekivanog, osnovni zadaci u kojima treba postizati dobre rezultate. Većina se radnih mesta može odrediti kroz nekoliko ključnih područja, odnosno glavnih zadataka. Tako na primer, za proizvodnju su najvažniji kvalitet proizvoda, kontrola zaliha, tehnička poboljšanja, razvoj novih proizvoda, kontrola proračuna, zarade, razvoj zaposlenih. U određenju ključnih područja mogu pomoći i sledeća pitanja: Koji zadaci imaju najveći uticaj na uspeh sektora, ili šta bi se desilo ako neki zadatak ne bude obavljen?
Ključna područja označavaju prioritete, označavaju prioritete, usmeravaju napor i omogućuju da se usmeri na bitna pitanja. Ona određuju osnovni sadržaj rada.
Određivanje standarda radne uspešnosti
Stnadardi daju informacije zaposlenima šta se od njih očekuje da urade, konkretnije koliko, koje kvalitete itd. Standardi s količinskim merilima onoga što treba napraviti. Oni određuju kriterijume koji određuje kvantitete, kvalitete, vremena i sl., i time omogućuju merenje radne uspešnosti: konkretizuju ciljeve,određuju nivoe na kojima je radna uspešnost zadovoljavajuća. Oni, dalje konkretizuju i preciziraju očekivanja preduzeća u pogledu rezultata rada. Odgovaraju na pitanje šta i koliko treba napraviti u ključnim područjima. Kako ta objektivna merila uspešnosti, olkašavaju zaposlenima samokontrolu i praćenje da li rade dobro ili ne. Time se olakšava međusobna komunikaicja i saradnja rukovodilaca i zaposlenih.
Iako ih ima više vrsta, standardi mogu biti:
Deskriptivni i kvalitativni
Kvantitativni, od nosno količinski i objektivno merljivi
Obično se svaki zadatak može izraziti putem nekog od sledećih merila:
Kvalitete
Kvantitet
Troškovi
Vreme
Ona čine nivoe prihvatanja radne uspešnosti i benchmark za određivanje uspešnih i neuspešnih. Standardi moraju biti realistični i ostvarljivi. Najefikasnije je njihvo postavljanje kroz saradnju rukovodilaca i zaposlenih, odnosno onih na koje se standardi odnose.
Postavljanje ciljeva
Osim standarda koji čine graničnike uspešnosti i neuspešnosti, potrebno je postavljati i ciljeve. Ciljevi se obično postavljaju individualno za svakog zaposlenog u dogovoru sa onimana koje se odnose. Tako, na primer, u razgovoru sa zaposlenim u vezi ostvarivanja prethodnih ciljeva i njegove uspešnosti odmah se dogovaraju ciljevi za sledeći period. Oni treba da budu specifični i da omogućavaju ostvarivanje ličnih ciljeva. Standardi se mogu odrediti i kao konkretizovanje minimalnih ciljeva vezanih uz kvantitet i kvalitet rada koji treb a obaviti na nekom radnom mestu. Neka opšta pravila kojih se treba pridržavati kod postavljanja ciljeva u svrhu postizanja veće radne uspešnosti navode se u sledećem okviru sledece tabele :
                        
Document Text Contents
Page 59

Početak
Uočavanje i
razumevanje

problema
Evaluacija

Primena

Planiranje
akcija

Analiza
podataka

Prikupljanje
podataka

Faze obrazovnog programa u razvoju tima

Uobičajna aktivnost je da se na početku definiše problem putem individualnih ili grupnih
intervjuisanja svih članova tima o njihovom viđenju problema, funkcionisanju i preprekama u toj
grupnoj saradnji i uspešnosti. Na osnovu takve analize utvrđuje se način funkcionisanja grupe,
norme i procesi komuniciranja i odlučivanja, interpesonalni odnosi, prepreke boljem funkcionisanju
i sl. To je početni korak za definisanje ključnih tema i problema koji se prezentuju timu na
dijagnostičkom sastanku na kome se raspravlja o problemima i svaki član tima iznosi svoja viđenja
i stavove. Tim zajedno analizira i utvrđuje uzroke, moguća rešenja i plan akcije koji uključuje
aktivnosti koje mora preduzeti svaki član da bi se problem eliminisao. Nakon toga tim primenjuje
rešenje i konačno procenjuje postignute efekte.

Na osnovu većeg broja sastanaka tim se usmerava na jačanje osnova timskog rada, kao što
su:

 Razumevanja i aktivnosti ka zajedničkom cilju
 Uključivanje što više članova kako bi se iskoristile prednosti raznih veština i sposobnosti

u grupi
 Analiza i revidiranje timskih procesa da bi se osiguralo dovoljno aktivnosti na njihovom

održavanju
 Poverenje i otovorenost u komunikaicji i odnosima
 Jak osećaj svih članova pripadnosti grupi

Razvoj tima je jedan od vrlo uspešnih metoda razvoja zaposlenih i samog razvoja preduzeća,
iz nekoliko razloga:48

 Uglavnom je fokusirana na osećaje i stavove članova tima koji mogu biti glavna
prepreka promenama.

 Na timskim sastancima van radnog mesta, članovi tima su fokusirani na interpersonalne
odnose što može uticati na poboljšanje uspešnosti preduzeća

 Izgradnja tima može uticati na poboljšanje timskog rada, posebno kod obavljanja
kompleksnih, nestruktuiranih zadataka koji zahtevaju timske odluke.

4. Poslovne igre

48 Hellriegel, D., Shocum, J.W.Jr, Management, 6th ed., Reading, MA., Adison –Wesley, 1992, str.737.
59

Similer Documents