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TitleOrganisationen in Bewegung bringen: Handlungsorientierte Methoden für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung
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                            Vorwort
Autorenportraits
Verzeichnis der externen Beiträge
Inhaltsverzeichnis
I
	Grundlagen
		Kapitel-1
			Was sind handlungsorientierte Trainings- und Beratungsmethoden?
				1.1	Wie lassen sich organisationale Lern- und Veränderungsprozesse gestalten?
				1.2	Methoden der Personal-, Team- und Organisationsentwicklung
				1.3	Was leisten handlungsorientierte Methoden?
				1.4	Beitrag von Siegfried Greif: Selbstorganisiertes Lernen und Organisationsberatung
				Literatur
		Kapitel-2
			Wie wirken handlungsorientierte Methoden?
				2.1	Surplus Reality: das Herz handlungsorientierter Trainings- und Beratungsmethoden
				2.2	Beitrag von Eckard König: Wie wirkt handlungsorientierte Beratung? Ein Gespräch zu Erklärungsperspektiven, Möglichkeiten und Grenzen handlungsorientierter Methoden
				2.3	Sehen ist Verstehen: Die sinnliche Darstellung abstrakter Themen
				2.4	»Lass es mich tun und ich werde es verstehen«: Lernen durch Erfahrung und eigenes Tun
				2.5	Lernen am eigenen Leibe: Der Körper als Resonanzboden
				2.6	»Das geht mich etwas an«: Lernen an konkreten Praxisthemen
				2.7	Experimente erwünscht: Sanktionsfreie Erprobung neuer Denk- und Handlungsweisen
				2.8	Lernen mit Herz und Verstand: Integration kognitiver und emotionaler Dimensionen
				2.9	Der Blick durch eine neue Brille: Dekonstruktion und Neukonstruktion von Wirklichkeiten in der Beratung
				2.10	Vier Augen sehen mehr als zwei: Selbst- und Fremdbeobachtung
				2.11	Aus der Tiefe ans Licht: Auf der Suche nach den informellen, latenten oder unbewussten Anteilen des Systems
				2.12	Der gerade Weg ist nicht immer der kürzeste: Die Rolle von Verfremdung, Irritation und Distanzierung in Lern- und Veränderungsprozessen
				2.13	Komplexität handhabbar machen: Handlungsorientierte Methoden als Werkzeuge der Komplexitätsbewältigung
				2.14	Veränderung, die »Sinn macht«: Handlungsorientierte Methoden und die Kraft der Symbolik
				2.15	Lernen – (k)ein Kinderspiel? Handlungsorientierte Methoden und der Aspekt spielerischen Lernens
				Literatur
		Kapitel-3
			Vom Auftrag zur Umsetzung: Training und Beratung mit handlungsorientierten Methoden
				3.1	Kontrakt- und Planungsphase
				3.2	Beitrag von Bernd Gasch: Funktionen und Modelle von Fort- und Weiterbildung
				3.3	Warming-up-Phase
				3.4	Aktionsphase
				3.5	Reflexionsphase
				3.6	Transferphase
				3.7	Beitrag von Simone Kauffeld und Ann-Christine Massenberg: Transfer von Weiterbildungsmaßnahmen –Wirksamkeitsanalysen und die Frage nach dem »Warum«
				3.8	Weitere Informationen zur Gestaltung von Trainings und Gruppenprozessen
				Literatur
II
	Methoden mit Fokus auf die Gruppenebene
		Kapitel-4
			Rollenspiel und Rollentraining
				4.1	Rollenspiel, Rollentraining und Rollencoaching
				4.2	Beitrag von Ute Köhler: »Starke Frauen – starkes Team« – literarische Metaphern für ein Empowermenttraining im Teamkontext
				4.3	Wie wirken Rollenspiel und Rollentraining?
				4.4	Beitrag von Markus Hörmann: Über den Nutzen von Rollenspielen in Trainings aus Sicht der Organisation
				4.5	Weitere Informationen zu Rollenspiel und Rollentraining
				Literatur
		Kapitel-5
			Skalierungsfragen und Aktionssoziometrie
				5.1	Eindimensionale Darstellungen
				5.2	Zweidimensionale Darstellungen
				5.3	Polare Darstellungen
				5.4	Multipolare Darstellungen: aktionssoziometrische Gruppenbildung
				5.5	Wie wirken Skalierungsfragen und Aktionssoziometrie?
				5.6	Weitere Informationen zu Skalierungsfragen und Aktionssoziometrie
				Literatur
		Kapitel-6
			Soziodrama
				6.1	Das themenzentrierte Soziodrama
				6.2	Beitrag von Raimund Gebhardt: Mehr Realitätsnähe im Kommunikationstraining durch Rollentausch
				6.3	Das gruppenzentrierte Soziodrama
				6.4	Das gesellschaftspolitische Soziodrama
				6.5	Beitrag von Heike Stark: Combined Forces Against Trafficking auf der Bühne – Vom Nutzen des Spielens
				6.6	Wie wirkt Soziodrama?
				6.7	Weitere Informationen zum Soziodrama
				Literatur
		Kapitel-7
			Planspiel
				7.1	Grundlagen der Arbeit mit Planspielen
				7.2	Unterscheidungskriterien und Einsatz von Planspielen
				7.3	Beitrag von Willy Christian Kriz: Planspiele zum Erwerb von Teamkompetenz in Organisationen
				7.4	Ablauf von Planspielen
				7.5	Wie wirken Planspiele?
				7.6	Beitrag von Stephanie Birkner: Planspiele als Träger und Präger von Erfahrungswissen im Umgang mit Wandel
				7.7	Weitere Informationen zu Planspielen
				Literatur
		Kapitel-8
			Outdoortraining
				8.1	Hochseilgärten und andere künstliche Anlagen
				8.2	Problemlösungsaufgaben
				8.3	Beitrag von Niko Schad: Eine Abteilung erprobt übergreifende Zusammenarbeit – das Bergrettungsszenario
				8.4	Wilderness Trainings
				8.5	Gemischte Trainings
				8.6	Komplexe Szenarien
				8.7	City Bound
				8.8	Beitrag von Raimund Gebhardt & Niko Schad: City Bound in Dublin – »Erfolgreich sein unter schwierigen Rahmenbedingungen«
				8.9	Konzepte im Grenzbereich zwischen Outdoor und anderen Formen handlungsorientierter Arbeit
				8.10	Kriterien für die Professionalität von Outdoortrainings
				8.11	Wie wirken Outdoortrainings?
				8.12	Weitere Informationen zu Outdoortrainings
				Literatur
		Kapitel-9
			Unternehmenstheater
				9.1	Varianten des Unternehmenstheaters
				9.2	Beitrag von Peter Flume: Die Weiterentwicklung der TOI – Changetheater
				9.3	Beitrag von Gundo Lames: Elemente des Mitarbeitertheaters in der Startphase einer Organisationsentwicklung
				9.4	Ablauf der Arbeit mit dem Unternehmenstheater
				9.5	Wie wirkt Unternehmenstheater?
				9.6	Beitrag von Georg Schreyögg: Unternehmenstheater als Spiegel – zur Bedeutung von Beobachtungen 2. Ordnung
				9.7	Weitere Informationen zum Unternehmenstheater
				Literatur
III
	Methoden mit Fokus auf die Ebene des einzelnen Teilnehmers
		Kapitel-10
			Psychodrama
				10.1	Psychodramatische Arbeitsformen
				10.2	Warming-up-Phase
				10.3	Aktionsphase
				10.4	Beitrag von Ferdinand Buer: Dilemmaaufstellungen in der Gruppensupervision mit Gewerkschaftssekretär(inn)en
				10.5	Reflexionsphase
				10.6	Transferphase
				10.7	Psychodramatische Arrangements und Techniken
				10.8	Wie wirkt Psychodrama?
				10.9	Weitere Informationen zum Psychodrama
				Literatur
		Kapitel-11
			Systemaufstellungen
				11.1	Formen der Aufstellungsarbeit
				11.2	Beitrag von Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer: Das SySt®-Tetralemma
				11.3	Ablauf von Organisationsaufstellungen
				11.4	Wie wirken Systemaufstellungen?
				11.5	Beitrag von Gerhard Stey: Systemaufstellung als Achtsamkeitsschulung für Management und Organisationen – 5 Thesen und einige Fragen
				11.6	Weitere Informationen zu Systemaufstellungen
				Literatur
		Kapitel-12
			Zeitlinien
				12.1	Grundlagen der Arbeit mit Zeitlinien
				Literatur
IV
	Anwendungsbeispiele
		Kapitel-13
			Wie sieht handlungsorientierte Arbeit in der Praxis aus?
				13.1	Kommunikationstraining
				13.2	Beitrag von Karl Benien: Erlebnisaktivierende Beratungsmethoden im Kommunikationstraining
				13.3	Vertriebsoptimierung
				13.4	Qualitätsentwicklung
				13.5	Teamentwicklung
				13.6	Beitrag von Manfred Gellert: Teamentwicklung mit handlungsorientierten Methoden
				13.7	Beitrag von Dirk Weller: Das Szenodrama in der Markt-und Organisationsforschung
				13.8	Coaching
				13.9	Organisationsentwicklung
				13.10	Beitrag von Willy Christian Kriz: Organisationsentwicklungsprozesse mit Planspielen steuern und begleiten
				13.11	Beitrag von Rudolf Wimmer: Lösungsorientierte Strategieentwicklung – Der Einbau handlungsorientierter Methoden in die Bearbeitung von Businessthemen
				Literatur
Serviceteil
	Glossar
	Stichwortverzeichnis
                        
Document Text Contents
Page 2

Organisationen in Bewegung bringen

Page 178

163 7
7.2 •  Unterscheidungskriterien und Einsatz von Planspielen

Ein weiterer Einwand gegen eine Überbewertung
computergestützter Simulationen beim Erwerb von
Systemkompetenz (im weitesten Sinne) ist die un-
gelöste Validitätsfrage: Verbessern sich über die
Zeit hinweg die Leistungen in computerbasierten

Planspielen wie z.  B. Ecopolicy (7  Abschn.  7.2.1,
7  Fallbeispiel: Systemdenken mit Individualplan-
spielen trainieren – Beispiel »Ecopolicy«), weil die
Teilnehmer tatsächlich gelernt haben, systemisch
zu denken? Erfolg in einer bestimmten Simulation

. Tab. 7.6. Entwicklung eines offenen Planspiels zur Simulation von Organisationsprozessen an einem fiktiven
Beispiel – Projektvereinbarungen. (Aus Gust u. Klabbers 2005c, S. 158, mit frdl. Genehmigung)

Zeitbedarf

Phase Anzahl der Tage

Phase I Erhebungsphase bzw. Systemdesign

Input 1.  Dokumentenanalyse zur Problemerfassung »Personalstrategie« und anderes
relevantes Material

3,5

2. Vorbereitung der Interviews 1

Input 3. Interviews mit den Leitern Personalwesen und Personalentwicklung und
jeweils einem Repräsentanten des bzw. der

4,5

–  Gesellschaft für …mbH

–  Geschäftsbereiches

–  Systembereiches

4. Spezifizierung des Designs: Akteure, Regeln und Referenzsystem 4

12

Output Report des Konzeptes mit Gestaltungsspezifikationen

Phase II Ladung des Spiels

1.  Vorbereitung des Interviews mit den Repräsentanten der System- und Ge-
schäftsbereiche, 10–15 ausgewählte Personen

2

Input 2.  Interviews und Sammlung weiterer relevanter Dokumente und anderer »Infor-
mationsträger«

5

3. Verarbeitung des Materials und Anpassung des Spielrahmens 6

4. Gestaltung der Spielanleitung und der Spielerhandbücher 5

18

Output Erste Version des Spiels

Phase III Testung des Spiels

Input 1.  Vorbereitung der ersten Spielrunde; Auswahl von eingeweihten Teilnehmern
zur Überprüfung der ersten Version; Handhabung der logistischen Schwierig-
keiten etc.

1

Input 2. Testrunde und Überprüfung 3

3. Anpassung der ersten Version 2

4. Gestaltung der endgültigen Version: Handbücher, Testmaterial 4

10

Output Endgültige Version des Spiels

Page 179

164

7

Kapitel 7 • Planspiel

Der Autor

Dr. Willy Kriz (1968), promovierter Psychologe,
war wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der
Wiener Internationalen Zukunftskonferenz
sowie wissenschaftlicher Assistent an der
Universität Linz und an der LMU Universität
München. Er ist Hochschullehrer für Human
Ressource Management und Hochschuldi-
daktik an der FH Vorarlberg und Vorsitzender
des Fachverbandes für Planspielmethoden
SAGSAGA (Swiss Austrian German Simulation
and Gaming Association). Sein Tätigkeitsfeld
liegt in der Weiterbildung von Team- und Sys-
temkompetenz, im Planspieldesign und in der
Organisationsberatung.
Kontakt: Dr. Willy Christian Kriz, University
of Applied Sciences Vorarlberg, Department
Management and Research Methods, Hoch-
schulstr. 1, 6850 Dornbirn, Österreich, Tel: ++43
(0)5572 – 792-3218, Fax: ++43 (0)5572 – 792-9509,
[email protected], [email protected]

kann sich als Erfahrungswert auch dann einstellen,
wenn man gelernt hat, an der für die jeweilige Si-
mulation richtigen Stelle die richtigen Werte ein-
zugeben. Von einem Lernprozess kann man jedoch
erst dann sprechen, wenn der Spieler das Modell
nicht nur als Black Box steuert, sondern das zu-
grunde liegende Modell verstanden hat (Gust u.
Klabbers 2005a). Doch auch dann bleibt die Fra-
ge, inwieweit die erworbenen Fähigkeiten auf den
Umgang mit Systemen im Allgemeinen ausgeweitet
werden können. Spieler, die anhand einer Simula-
tion (z. B. Ecopolicy) gelernt haben, systemisch zu
denken, müssten auch in der Steuerung der ver-
schiedensten anderen Simulationen zum System-
denken erfolgreich sein. Die Erfahrung zeigt, dass
dies nicht so ist: Die Ergebnisse einer Simulation
sind nicht einfach auf die Steuerung anderer Sys-
teme übertragbar (Neubauer 1995, S.  165). Erfolg
in einer computergestützten Simulationen ist also
kein valider Indikator dafür, dass sich Systemden-
ken als allgemeine kognitive Fähigkeiten verbessert
hat – eher haben die Teilnehmer gelernt, wie die
Simulation zu bedienen ist. Aber, so Neubauer:

» Einen Betrieb interessiert nicht, ob jemand gut
mit einer bestimmten Simulation umgehen
kann, sondern, ob aus seinem Umgang mit der
Simulation seine Fähigkeiten erschlossen wer-
den können, in realen komplexen Systemen
geeignet zu handeln. (Neubauer 1995, S. 166)

Schließlich sind die Lernwirkungen, die mit ver-
netzten Kausalitätsmodellen, wie sie in rechner-
basierten Simulationen zum Einsatz kommen, zu
erzielen sind, immer auch von den Prämissen des
Modells abhängig, und die sind immer anfechtbar.
Die simulierte Rechnerwelt ist Ergebnis der subjek-
tiven Theorie des Spielentwicklers, und ohne nähe-
re Betrachtung von dessen Wirklichkeitsauffassung
lässt sich das Teilnehmerverhalten nicht beurteilen
(Neubauer 1995). Rohn (1995b) führt die Strategie-
simulation zur Frage, ob General McArthur im Ko-
reakrieg den Yalu überschreiten sollte oder nicht,
als Beispiel dafür an, wie sich die Motivationen und
Werte des Modellkonstrukteurs auf die Simulation
auswirken – die Simulation war so angelegt, dass
die Entscheidung, den Yalu nicht zu überschreiten,
geradezu herauskommen musste.

Eine »Übermathematisierung« von Simula-
tionsmodellen im OE-Kontext ist also kritisch zu
betrachten – ein Befund, aufgrund dessen Neubau-
er (1995) beispielsweise vom Einsatz PC-gestützter
Simulationen (wie z.  B. des »elektronischen Post-
korbes«) für Zwecke der Führungsauswahl abrät.

7.3 Beitrag von Willy Christian Kriz:
Planspiele zum Erwerb von
Teamkompetenz in
Organisationen

Teamkompetenz ist aus Sicht von Kriz u. Nöbauer
(2002) keine individuelle Fähigkeit, die ins Team
mitgebracht wird, sondern eine zu entwickelnde

[email protected]
[email protected]

Page 355

345
Stichwortverzeichnis

Modelllernen 256
Moreno 122

N
Niedrigseilgärten 186

O
offene Gestalt 42
operationale Geschlossenheit 40
Organisationsaufstellungen 272, 275,

286
Organisationsentwicklung 5, 165, 332,

333
Organisationstheater 7 Unternehmens-

theater 217
Outdoortraining 19, 183

– Effekte 209
– Gefahr seelischer Verletzungen 205
– Qualitätskriterien 202
– Sicherheitsanforderungen 204
– Transfermodelle 207
– Ziele 184

P
Persönlichkeitsentwicklung 184, 195
Perspektivenwechsel 259, 309
Perturbation 40–42, 231
phänomenologische Beschreibung 79
Planspiel 150, 333

– Auswertungsfragen 172
– Design 333
– exploratives 158
– Fern- 156
– Free-Form-Games 162
– gemischtes Training 196
– Geschichte 151
– geschlossenes 157
– Klassifikation 154
– kompleSzenarien 196
– modell 157
– offenes 158, 165
– Online- 156
– Rollen- und Verhaltens- 161
– Spielregeln 170
– Vorteile 152

Planungsphase 53, 167, 227
Polaritäten 279
Problemlösungsaufgaben 187

– Find the Tree 190
– Search the Client 189
– Zweimal 5 Ecken 187
– Bergrettungsübung 191

– Brückenbau 188
– Floßbau 188
– Orientierungstouren 189
– Spinnennetz 187
– Vehikelbau 189

Protagonist 7 Fallgeber 243
Prozess

– analyse 83
– arbeit 291
– verlauf 19

Psychodrama 19, 240, 273, 310, 331
– Aufstellungsarbeit 249
– Handlungstechniken 245
– innere Anteile 251
– leerer Stuhl 251, 252

Q
Qualitätsentwicklung 320

R
Räumlichkeiten 56

– Ausstattung 57, 58
– Raumaufteilung 57

Realität 17, 18, 36–38, 43, 230, 231, 300
– Duplizierung der 233

Realitätsprobe 264, 309
Reflexion 19
Reflexionsphase 35, 53, 77, 79, 134, 141,

172, 228, 256, 323
Repräsentanten 7 Stellvertreter 284
Repräsentation 27
repräsentierende Wahrnehmung 294
Resonanz 31, 81
Risikomanagement 299
Rollen

– beschreibung 98
– coaching 99, 242, 264
– entlassung 70, 73, 134, 248
– erwärmung 132, 139
– feedback 82, 221, 242, 250, 256, 258,

263, 323
– konflikt 267
– theorie 266, 295
– training 96, 99, 103, 127, 128, 264
– verteilung 131, 138, 246, 323

Rollenspiel 96, 97, 103, 153, 240
– Auswertung 98
– übendes 318
– Übertragungsmöglichkeiten 105
– Vorteile 104, 105

Rollentausch 241, 246, 250, 252, 258, 331
– kollektiver 130, 140, 144
– permanenter 248

Rollenwechsel 7 Rollentausch 246

S
Selffulfilling-Prophecy-Falle 65
Seminareröffnung 112
Sharing 81, 242, 263
Simulation 31, 263

– dynamische 21
Simulationsspiel 7 Planspiel 150
Sinn 43
Skalierung 110, 114
soziales Atom 243
Soziodrama 122, 310

– gesellschaftspolitisches 135
– gruppenzentriertes 129, 324
– themenzentriertes 124, 153

Soziodynamik 122
soziometrische Kette 112
soziometrische Landkarte 115
Spiegeltechnik 242, 249, 250, 255, 262,

308, 331
Spiegeltheater 219
Spiel 44–46
Spontaneität 264
sprachliche Methoden 24
Stegreifspiel 126, 131, 133
Stellungsarbeit 288
Stellvertreter 272, 275, 284, 286, 294
stummes Wissen 30
Supervision 253
Surplus Reality 17, 18, 20, 22, 24, 240

– Interpretation 22
– Projektion 22

Symbole 23, 30, 43, 44
Systemaufstellung 25, 249, 272

– Dilemma 253
– Tetralemma 20, 276, 335

Systeme, komplexe 40
Systemkompetenz 165
Systemtheorie 25, 35
Szenario 97, 131, 137
szenische Bilder 124, 321
Szenodrama 329

T
tacit knowledge 30
Team

– analyse 326
– entwicklung 4, 184, 186, 201, 278,

321, 324
– kompetenz 164
– Selbstbild 327

Teilnehmergruppe
– Merkmale 55

Tele 145
Themenfindung 69, 118

A–T

Page 356

346 Stichwortverzeichnis

Thementräger 7 Fallgeber 240
themenzentrierte Interaktion (TZI) 63
Trainings-Arbeits-Übereinstimmung 88
Transfer 84

– design 88
– förderung 27, 85, 87–89
– gespräch 292

Transferphase 35, 84, 228, 256

U
Unbewusstes 39
Unfreezing 62
Unternehmenstheater 19, 216

– Business Kino® 218
– Changetheater 222
– Interaktionstechniken 220
– Lerntheater 222
– Mitarbeitertheater 221, 225
– Parodienspiegel 218
– Technikausstattung 227
– themenorientierte Improvisa-

tion 219, 222
– Unternehmensmärchen 218
– Vortragstheater 221

V
Veränderungsprozesse 4, 165, 175, 207,

222, 225, 233, 272, 332, 335
– emotionale Dimension 229

Verbalisierungstechniken 257
Verfremdung 218, 231
vernetztes Denken 175
Versinnlichung abstrakter Themen 26
Vertriebstraining 318
Vierfelderschema 316

W
Wahrnehmungsroutinen 300
Warming-up-Phase 35, 53, 62, 64, 66,

68, 111, 131, 137, 171, 228, 243, 307, 322
Widerstand 13, 64, 73, 74, 97, 231

– technischer 75
– Umgang mit 76

Wilderness Training 194

Z
Zeitlinien 306
Zeitplanung 58
Zeitraffertechnik 173
zirkuläre Kausalität 40
zirkuläres Fragen 247, 259
Zukunftsprojektion 263, 309
Zukunftsvision 320, 327, 333, 336

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