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TagsEconomies Transport Mexico The United States Spain
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La globalización de CEMEX 

 

 

La diversificación geográfica nos permite operar en múltiples regiones con distintos ciclos de venta. A largo 

plazo, estamos tratando de asegurar que ningún mercado represente más de una tercera parte de nuestro 

negocio. Sin embargo, no diversificamos simplemente para balancear las subidas y bajadas cíclicas. No vemos 

la volatilidad como un elemento ocasional o fortuito que se suma al costo de hacer negocios en un mercado 

global interconectado. Planeamos para la volatilidad. Nos preparamos para ella. Hemos aprendido cómo 

obtener ganancias a partir de ella. 

–Lorenzo Zambrano, Director General de CEMEX.1 

 

En 1990, Cementos Mexicanos era una compañía mexicana de cemento que enfrentaba sanciones 

de comercio en su principal mercado de exportación, Estados Unidos. Para finales de 1999, CEMEX 

operaba plantas de cemento en 15 países, tenía instalaciones de producción o distribución en un total de 30 

y comercializaba cemento en más de 60. Las operaciones fuera de México representaron casi el 60% de sus 

bienes, ligeramente por encima del 50% de sus ingresos y 40% de sus ganancias antes de intereses, 

impuestos, depreciación, y amortización (EBITDA) en ese año. Los ingresos de ventas de CEMEX se habían 

incrementado desde menos de $1.000 millones en 1989 hasta casi $5.000 millones en 1999, y se había 

convertido en la tercera compañía de cemento más grande en el mundo en términos de capacidad, así como 

en el comerciante internacional más grande. El crecimiento se había logrado sin comprometer la 

rentabilidad: a finales de la década de 1990, su ratio de EBITDA contra ventas fluctuaba entre el 30% y 40% –

10 a 15 puntos porcentuales por encima de sus principales competidores anivel global–. Además, la 

compañía era reconocida como una de las pocas multinacionales de América Latina y como usuario modelo 

de tecnología de información en un entorno de muy poca tecnología. 

 

Los ejecutivos de CEMEX en ocasiones comparaban las operaciones internacionales de la 

compañía con un “anillo de oro gris,” haciendo compromisos en mercados de alto crecimiento, 

principalmente desarrollando y abarcando una franja que circulaba al mundo al norte del Ecuador. 

Para finales de la década de 1990, la inclusión de países como Indonesia y Egipto al anillo había 

desatado discusiones sobre el enfoque y velocidad de la expansión internacional de CEMEX. Las 

discusiones también se habían desatado por una oferta hostil, a principios del año 2000, por parte de 

Lafarge, el segundo competidor más grande a nivel mundial en cemento por Blue Circle, el sexto más grande. 

Héctor Medina, vicepresidente ejecutivo de Planeación y Finanzas de CEMEX, comparó el intento de 

adquisición a “olas en un ambiente agitado” que podían tener implicaciones significativas para las otras 

cementeras importantes.

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La globalización de CEMEX 

 

Este caso comienza con una breve explicación de la industria del cemento y la competencia 

internacional dentro de ella. Posteriormente describe la globalización de CEMEX y cómo fue 

administrada. 

 

La industria del cemento 

 

El cemento ha sido utilizado, desde la antigüedad, como un agente de unión que se endurecía al 

mezclarse con agua. Fue fabricado por primera vez en su forma moderna en Inglaterra durante la 

primera parte del siglo XIX. El proceso de producción, que básicamente no ha cambiado, consiste en el 

quemado de una mezcla de piedra caliza (u otras piedras calcáreas) y cantidades menores de 

materiales como aluminio, silicón y hierro en un horno a altas temperaturas, para obtener partículas de 

“escoria” del tamaño de una canica. Posteriormente, la escoria se molía con yeso y otros minerales para 

obtener cemento, un fino polvo gris. La mezcla de cemento, añadidos y agua que se endurecía en una masa 

cual roca después del secado, era conocida como concreto. Éste podía mezclarse in situ donde iba a 

utilizarse, o podía obtenerse en forma de “mezcla lista” de un tanque central en la planta o de un camión de 

mezcla lista. 

 

Oferta 

 

Debido a que la piedra caliza, la arcilla y otros materiales crudos eran abundantes en muchas 

regiones del mundo, el cemento, por lo general, podía producirse de manera local. Las compañías de 

cemento frecuentemente tenían minas y ubicaban sus plantas de producción cerca para minimizar el 

transporte de materiales. La tecnología de producción era un proceso continuo, que consistía de cierto 

número de etapas (verAnexo 1) y estaba marcado por una alta intensidad de capital y energía. 

También era considerado relativamente maduro: no se habían registrado innovaciones importantes en los 

últimos 20 años. La escala mínima eficiente (MES, por sus siglas en inglés) para una planta de cemento era de 

aproximadamente un millón de toneladas de capacidad anual. El costo de la capacidad nueva costaba entre 

$120 y $180 por tonelada, dependiendo de factores locales, como el costo del terreno, legislaciones 

ambientales y la necesidad de equipo e infraestructura auxiliar, incluyendo la inversión en minas y hornos. 

Los bienes de una planta de cemento se dedicaban, en gran parte, a la producción de cemento y podían 

durar décadas. Los costos operativos, por lo general, fluctuaban entre los $20 y $50 por tonelada, donde la 

mano de obra representaba menos de $10 por tonelada.2 Los costos de transporte, en contraste, podían 

representar hasta una tercera parte de los costos totales. 

 

Los altos costos de transporte en relación con los de producción implicaban que existía sólo una 

distancia limitada dentro de la cual la planta podía entregar el cemento a precios competitivos. El 

transporte en carretera era el más costoso y limitaba el radio efectivo de distribución a 150 y 300 

millas.3 El transporte marítimo era el más económico y, como resultado de innovaciones desde 

mediados de la década de 1950, había ayudado a un crecimiento importante del MES.4 Se diseñaron nuevos 

sistemas para cargar y descargar embarcaciones y se desarrollaron barcos especializados para transportar

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de que CEMEX empezó a limitar sus exportaciones a ciertos estados de la Unión Americana, donde los 

precios eran relativamente altos.9 La compañía trató de combatir estas acciones inconformándose ante los 

cuerpos norteamericanos relevantes, pero todo esto resultó inútil. Medina recuerda que, en cierto punto, 

CEMEX estaba siendo investigada de manera simultánea por la ITC por bajar los precios de manera artificial y 

por la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos por comprar una terminal de distribución con la 

intención ¡de elevarlos de manera artificial! Un decreto del Tratado General sobre Tarifas y Comercio (GATT, 

por sus siglas en inglés) de 1992 estuvo de acuerdo con México en esta disputa, pero Estados Unidos se negó 

a ceder. Para principios del 2000, este impuesto seguía aplicándose, aunque había ciertos reportes que 

indicaban que el país estadounidense finalmente se estaba acercando a su derogación. 

 

Después de que se aplicó este impuesto, CEMEX adquirió una planta de cemento de un millón de 

toneladas en Texas para reforzar su mezcla y sus instalaciones de distribución en el sur de Estados 

Unidos. Zambrano, en ocasiones, se refería a esta constelación de instalaciones como un muro que 

protegía al mercado mexicano de incursiones estadounidenses. Además, las terminales costeras de 

CEMEX en Estados Unidos siguieron importando cemento de terceros, así como de otras plantas de 

la compañía. Con esto, CEMEX atribuía a sus importaciones de cemento chino a la costa oeste de 

Estados Unidos que se hubieran duplicadolas ganancias de sus actividades durante 1999, hasta el 

punto en que representaban el 12% de sus ventas totales y el 7% de su EBITDA. 

 

España. En 1991, CEMEX construyó terminales de distribución en España para comercializar 

cemento que se producía en México y también para estudiar el mercado europeo. En julio de 1992, 

gastó alrededor de $1.800 millones para adquirir lo que terminó siendo el 68% de las acciones y el 

94% de los derechos de voto en dos grandes compañías cementeras españolas, Valenciana y Sansón, 

con un total de casi 12 millones de toneladas de capacidad. Estas adquisiciones le dieron una 

participación líder del 28% en uno de los mercados cementeros europeos más grandes, que en ese 

entonces resultó estar entrando a una etapa de crecimiento acelerado. Las adquisiciones también 

disminuyeron su dependencia en el mercado mexicano, le dieron a CEMEX una capacidad razonable 

en un mercado importante para Holderbank y Lafarge e incrementaron su perfil internacional. Sin 

embargo, los accionistas, generalmente, veían con poco detalle los tratos: los Recibos de Depósitos 

Americanos de CEMEX, emitidos sólo un año antes (otra primicia para una compañía 

latinoamericana), bajaron casi un tercio en la época en que se anunciaron las adquisiciones. E, 

inmediatamente después, la economía española cayó en su peor recesión en 30 años, con la peseta 

española devaluándose tres veces durante finales de 1992 y 1993. Estas circunstancias se sumaron a la 

urgencia de orquestar los importantes cambios en las dos compañías españolas. 

 

Fue en este contexto en el que CEMEX comenzó a desarrollar y codificar su proceso de integración 

posfusión. Cada aspecto de las adquisiciones españolas fue revisado desde las políticas de ejecución 

hasta la localización de las minas hasta eluso de automatización. Los procesos fueron reducidos, así 

como la fuerza laboral (en un 25%) y las inversiones en tecnología de información se incrementaron. 

De manera simultánea, CEMEX se movió rápidamente para armonizar e integrar los sistemas de sus 

operaciones españolas con las mexicanas. El proceso de integración posfusión supuestamente tomó

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poco más de un año y menos de la mitad de tiempo originalmente presupuestado y fue seguido de 

importantes mejoras en márgenes operativos, de 7% en el momento de las adquisiciones hasta 

aproximadamente 20% para 1994 y un promedio de 25% para la segunda mitad de la década de 1990. 

Las operaciones en España resultaron críticas para ayudar a CEMEX a sobrevivir la crisis mexicana 

del peso de 1994 y 1995. 

En 1998, CEMEX vendió la planta de cemento en Sevilla por $260 millones. Ésta, que representaba 

cerca del 10% de la capacidad de CEMEX en España, era relativamente vieja y tenía altos costos de 

producción. CEMEX siguió siendo el competidor más grande en el mercado español después de la 

venta. Utilizó el monto obtenido para invertir en unas instalaciones en el sudeste de Asia, sobre todo 

en Indonesia. De acuerdo con su reporte anual de 1998, “Cambiamos con efectividad un millón de 

toneladas métricas de instalaciones de producción en España, por el equivalente a aproximadamente 

4 millones de toneladas métricas en el sudeste de Asia, un mercado con mayor crecimiento a largo 

plazo.” En 1999, España representaba el 16% de los ingresos de CEMEX y el 15% de su EBITDA. 

 

América Latina. El siguiente movimiento internacional importante para CEMEX fue la entrada a 

Venezuela, que inició una serie de incursiones en América Latina, principalmente en el área del 

Caribe. Venezuela había sido afectada por inestabilidad macroeconómica desde finales de la década 

de 1980, deprimiendo la demanda de cemento y causando grandes pérdidas en la industria. En abril 

de 1994, CEMEX pagó $360 millones por el 61% de Vencemos, líder de la industria, que operaba 

alrededor de 4 millones de toneladas de capacidad, lo que representaba casi el 40% del mercado 

venezolano. Como en España, CEMEX se movió rápidamente para integrar y mejorar la eficiencia de 

sus operaciones en Venezuela. El margen operativo de Vencemos mejoró del 9%, en el tercer 

trimestre de 1994, al 41%, un año más tarde,10 y quedó en el 34%, en 1998.11 Aunque la economía 

venezolana seguía decepcionando, Vencemos fue capaz de mantener alta la utilización de 

instalaciones aun cuando la demanda doméstica era baja debido a que estaba localizada cerca de un 

importante puerto. Esto les permitía exportar más producción a países como las islas del Caribe y el 

sur de Estados Unidos. En 1998, Venezuela representó el 12% de los ingresos de CEMEX y 13% de su 

EBITDA. Sin embargo, las ganancias bajaron en 1999. 

 

A mediados de 1996, CEMEX adquirió el 54% –que posteriormente incrementó– de Cementos 

Diamante, el segundo mayor productor en Colombia, por $400 millones y el 94% de Inversiones 

Samper, el tercer productor, por $300 millones. Las adquisiciones dieron a CEMEX 3.5 millones de 

toneladas de capacidad, poco menos de una tercera parte del total de Colombia, detrás del líder de la 

industria Sindicato Antioqueño –una confederación de pequeños productores de cemento– que tenía 

una participación de aproximadamente 50%. La baja demanda complementada con una guerra de 

precios causó que los márgenes operativos de Colombia cayeran de más del 20%, a principios de 

1998, a 3%, para finales de ese mismo año. Sin embargo, los márgenes comenzaron a recuperarse 

durante 1999.12 En ese año, Colombia representó entre el 3% y 4% de los ingresos y EBITDA de 

CEMEX. 

 

Posteriormente, CEMEX entró a Chile, pagando $34 millones por un 12% de participación en 

Cementos Bio‐Bio, el tercer competidor más grande en Chile. El principal productor en este país era

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consistente y desde un inicio en CEMEX. Cuando tomó el puesto como director general, a mediados 

de la década de 1980, las inversiones importantes en Tecnologías de la Información en México 

parecían inútiles debido a la débil infraestructura de comunicaciones del país. Sin embargo, 

Zambrano estaba convencido de que la importancia de utilizarlas para incrementar la productividad 

sería más evidente conforme la economíamexicana se abría, y que la respuesta privada óptima a las 

carencias de la infraestructura pública mexicana era invertir más en vez de menos en esta área. En 

1987, CEMEX creó un sistema satelital para ligar las plantas en México que había empezado a 

adquirir. En 1988, la compañía transfería voz y datos internos a través de su propia red privada. Las 

adquisiciones en España también se conectaron de inmediato entre ellas y a las operaciones en 

México. En 1992, la compañía formó Cemtec que, se suponía debía complementar al departamento de 

Tecnologías de la Información a realizar funciones de desarrollo de software e instalación de hardware 

y que, eventualmente, se separó de CEMEX. En 1987, la empresa gastó cerca de 0.25% de sus ventas 

en este rubro; para 1999, esta cifra se había incrementado a casi el 1 %. Los competidores de CEMEX 

eran considerados más lentos en capitalizar las posibilidades que ofrecían las Tecnologías de la 

Información, aunque se estaban moviendo en la misma dirección. 

El uso de la tecnología por parte de CEMEX había cambiado la forma de trabajar de la compañía 

en diversas maneras. La garantía de entrega en sitio de 20 minutos, anteriormente descrita, era un 

ejemplo visible que llevaba a la compañía a ser catalogada como experta en “diseño digital de 

negocio.”19 Asimismo, estaba conectada vía Internet a los distribuidores y proveedores. 

 

Recientemente, había anunciado planes para lanzar un acelerador de desarrollo de negocios 

electrónicos en Latinoamérica y, en alianza con el especialista en B2B Ariba y tres grandes compañíasde 

América Latina (Alfa de México, Bradespar y Votorantim de Brasil), un intercambio integrado y 

neutral para proveedores negocio a negocio, Latinexus, que se suponía se convertiría en el sitio líder 

para comercio electrónico en Latinoamérica. Dentro de CEMEX, las Tecnologías de la Información 

hacían que una gran cantidad de datos estuviera disponible para Zambrano y su alto equipo 

directivo. Las cifras de ventas se reportaban diariamente, desglosadas por producto y geografía. En el 

lado de la producción, varias métricas operativas estaban disponibles horno tras horno. Incluso 

comprendía reportes sobre emisiones. Y la información fluía en ambos lados, tanto horizontal como 

verticalmente: los directores de país podían ver datos de otras naciones, y los directores de los hornos 

podían ver los reportes de otros hornos. 

 

CEMEX daba a sus empleados cierto número de programas de entrenamiento en Tecnologías de 

la Información y también había sido agresiva en el uso de tecnología para reacondicionar su función 

de entrenamiento. Un canal privado de televisión satelital fue adquirido para ese propósito y CEMEX 

desarrolló un programa MBA virtual en colaboración con el Tecnológico de Monterrey que 

combinaba televisión satelital, Internet y la red del campus para dar cursos a estudiantes de MBA 

ejecutivos (de tiempo parcial). El reclutamiento era auxiliado, en gran parte, por el perfil público de la 

compañía y no sólo incluía a graduados de las principales instituciones educativas de México, sino 

también a los mexicanos de las principales escuelas de negocios extranjeras y alumnos de otras firmas 

líderes. Así, mientras el Boston Consulting Group había sido, durante mucho tiempo, su principal 

consultor de estrategia, más de uno de los profesionales en la función de planeaciónestratégica de la

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compañía provenía de McKinsey. En general, muchos consideraban que CEMEX había cambiado a 

través del tiempo de utilizar una metodología llevada por la ingeniería a una más dependiente de la 

economía. 

 

Pronóstico. Mientras que CEMEX enfrentaba cierto número de cuestiones en el 2000, tal vez la 

más importante se refería a qué tan lejos podría llegar su ventaja competitiva. Su entrada en 

Indonesia y Egipto, en particular, levantó ciertas preocupaciones sobre las dificultades de trabajar a 

través de barreras de lenguaje y los retos de adaptarse a distintas culturas –como incorporar recesos 

para rezar dentro de las operaciones continuas de procesos en los países musulmanes–. Otros, sin 

embargo, eran más optimistas, señalando que CEMEX ya utilizaba el inglés como lenguaje 

semioficial, argumentando que el cemento, en sí mismo, era una clase de lenguaje y resaltaban que la 

compañía tenía su cultura propia y fuerte que podría servir como elemento de cohesión. Y todos 

reconocían que mientras la oferta hostil de Lafarge por Blue Circle parecía haber fracasado, la 

consolidación a un nuevo nivel –de competidores internacionales y no por parte de ellos– podría ser 

la siguiente gran dinámica en la industria del cemento.

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