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Historia del
Pensamiento
Administrativo
Diferentes Enfoques

Breve recorrido por los principales corrientes del
pensamiento acerca de la administración de las
organizaciones, desde sus albores durante la revolución
industrial hasta nuestra época actual.

Sebastian Altamiranda
27/12/2012

UTN - FRM

Gestión Ingenieril

Departamento de Ingeniería Civil

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UTN – FRM
Gestión Ingenieril
Historia del Pensamiento Administrativo

Ing. Sebastian Altamiranda

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1. Introducción

Actualmente la administración refleja los conceptos, enfoques y experiencias que se han ido
acumulando a lo largo de varias décadas. Fundamentalmente, estudiado en los Estados Unidos de
Norte América, el pensamiento administrativo va de la mano del crecimiento industrial. A
principios del siglo XX, los Estados Unidos había surgido como nación eminentemente industrial.
Pero el tránsito de una sociedad agrícola a una urbana fue abrupto y para muchos drástica. A
finales del siglo XIX, Estados Unidos tenía un capitalismo corporativo, regido por una clase de
profesionales prósperos, que realizaban fusiones y adquisiciones con toda libertad y se
enfrascaban en competencias a muerte, al tiempo que
creaban enormes monopolios en las industrias del
petróleo, carne, azúcar y tabaco. El gobierno federal no
interfería en absoluto con estos monopolios. La nueva
tecnología surgida de las actividades bélicas mantenía la
promesa de progreso y crecimiento, pero por otra parte,
el rápido cambio social y la creciente desigualdad entre
ricos y pobres provocaban inestabilidad y una creciente
cantidad de conflictos.

Cuando florecieron estas empresas estadounidenses, los
empleadores consideraban que los trabajadores eran
una mercancía que se debía comprar al precio más bajo
posible y mantener con un gasto mínimo.

A finales del siglo XIX surgen empresas como: Coca Cola,
Avon, Cosmopolitan, Johnson & Johnson,
Westinghouse, OTIS, etc.

Muchas de las normas y reglamentos que encontramos en las organizaciones de hoy en un
principio fueron formulados para proteger a los administradores contra presiones indebidas para
favorecer a ciertos grupos de personas.

En las sociedades preindustriales, se trabajaba siguiendo el ritmo del sol y la demanda de lo que
producía. El crecimiento exponencial de la industria urbana, y del sistema de fábricas en
particular, cambió el rostro del centro de trabajo para siempre. El surgimiento de las empresas
comerciales de gran tamaño planteó problemas e impuso pruebas que antes sólo se habían
aplicado a los gobiernos. Las empresas debían tener el equivalente de los líderes del gobierno
para contratar y capacitar a los empleados y, a continuación, para dirigirles y motivarles. También
era necesario tener administradores para que prepararan planes y diseñaran unidades de trabajo
y, al mismo tiempo, generaran una utilidad.

Ilustración 1: Procter and Gamble (1837)

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Supuestos Básicos
 Los empleados son motivados por sus necesidades sociales y obtienen un sentido de

identidad en razón de las asociaciones que establecen entre sí.
 Los empleados responden más a las fuerzas sociales que ejercen sus compañeros que a las

reglas e incentivos económicos de la gerencia.
 Es más probable que los empleados le respondan a los administradores que les ayudan a

satisfacer sus necesidades.
 Los administradores deben hacer participar a los subordinados en la coordinación del

trabajo para aumentar la eficiencia.

Mary Parker Follet2
Mary Parker Follet (1868-1933) creía que la administración era un proceso
que fluía de una forma continua, no estático; que si un problema ha quedado
resuelto, el método empleado para resolverlo es probable que habrá
generado otros más. Se deben de implicar a los trabajadores para resolver
los problemas dentro de una administración dinámica. La coordinación es

vital para la administración efectiva.

Las personas que estén más cerca de la acción serían las que tomarían las
mejores decisiones. Es decir, los gerentes de primera línea son los que están en mejor posición
para coordinas las tareas de producción. Además, si estos administradores incrementan la
comunicación entre sí y con los trabajadores podrían tomar mejores decisiones acerca de esas
tareas que las que tomarían los gerentes que están en estratos más altos de la jerarquía.

Los gerentes de todos los niveles deberían tener buenas relaciones laborales con sus subordinados
y para conseguirlo era hacerlos participar en el proceso de toma de decisiones, siempre que esta
decisión les fuera a afectar.

Principios de la Coordinación efectiva
Mary Parker Follet desarrolla cuatro principios de coordinación para que los administradores los
aplicaran:

1) Para lograr la mejor coordinación, las personas encargadas de tomar las decisiones deben
de tener contacto directo.

2) Es esencial que haya coordinación en las primeras etapas de planeación e implementación
del proyecto.

2 Mary Parker Follett fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las
relaciones humanas y la administración. Nació el 3 de septiembre de 1868, Massachusetts; falleció el 18 de
diciembre de 1933, Reino Unido

Ilustración 8: Mary
Parker Follet

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3) La coordinación debe abordar todos los factores de una situación.
4) En todo Momento se debe trabajar para tener buena coordinación.

Chester Barnard
Chester Barnard (1886-1961) considera que las organizaciones son sistemas
sociales y que, para que sean efectivas, requieren de la cooperación de los
empleados. Las personas deben de tener una comunicación permanente.

La principal función de un administrador es la de comunicarse con sus

empleados y motivarles para que se esfuercen con el propósito de alcanzar
las metas de la organización. Los administradores deben de estudiar el
entorno de la organización con la idea de adaptar su
estructura interna a modo de encontrar el equilibrio entre
los dos.

Plantea la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual
dice que los empleados tienen libre albedrío y, por lo
mismo, deciden si acatarán o no las órdenes de la gerencia.
Es decir, los empleados seguirán las órdenes si:

1) Entienden lo que se requiere de ellos.
2) Consideran que son congruentes con las metas de la

organización.
3) Encuentran que su cumplimiento les traerá

beneficios positivos.

Efecto Hawthorne

Ilustración 9: Chester
Barnard

Ilustración 10: Hawthorne Works, planta de la
Western Electric (Chicago)

Chester Barnard

Massachusetts (1886) – New
York (1961). Estudió economía
en la Universidad de Harvard y
se formó para ser un ejecutivo de
negocios, administrador público,
y teórico de la sociología que
estudia la naturaleza de la
organización corporativa. En
1909, Barnard se hizo presidente
de AT&T; en 1927 se cambió, con
el mismo puesto, a la empresa
“Jersey Bell Telephone
Company”.

En 1938, publicó su primer libro
llamado “Funciones del
Ejecutivo”, el cual se utiliza
mucho para la enseñanza de
sociología y teoría de la
organización, y de todas las
publicaciones que tiene, es el
más reconocido. De 1942 a 1945,
fue presidente de la “United
Service Organizations”. En todas
las empresas en las que estuvo,
Barnard utilizaba el mismo
método de organización, y para
crear una, él decía que se
necesitaban dos características
esenciales: que en el trabajo
haya individuos capaces de
unirse con otras personas, y que
cada individuo esté dispuesto a
trabajar para realizar una
actividad común.

Cuando decidió dejar los
negocios, tomó el puesto de
presidente en la Fundación
Rockefeller, estuvo ahí de 1948 a
1952. Y de 1952 a 1954, fue
presidente de la Fundación
Nacional de Ciencias.

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Insumos ..................................................................................................................................... 16

Operaciones .............................................................................................................................. 16

Productos .................................................................................................................................. 16

Medición.................................................................................................................................... 16

Beneficios del control de calidad .................................................................................................. 16

Imagen Positiva ......................................................................................................................... 16

Costos más bajos y mayor participación de mercado............................................................... 17

Menor responsabilidad civil por los productos y servicios ....................................................... 17

Tabla de contenido............................................................................................................................ 18

Índice de Tablas................................................................................................................................. 19

Índice de Ilustraciones ...................................................................................................................... 19

Índice de Tablas

Tabla 1: Historia del Pensamiento Administrativo.............................................................................. 2
Tabla 2: Características de la administración tradicional.................................................................... 8
Tabla 3: Enfoque de contingencias ................................................................................................... 14

Índice de Ilustraciones

Ilustración 1: Procter and Gamble (1837) ........................................................................................... 1
Ilustración 2: Max Weber.................................................................................................................... 2
Ilustración 3: Frederick Taylor............................................................................................................. 5
Ilustración 4: Ford T (ensamblado) ..................................................................................................... 6
Ilustración 5: Diagrama de Gantt ........................................................................................................ 6
Ilustración 6: Henry Fallol.................................................................................................................... 7
Ilustración 7: Enfoque Conductual ...................................................................................................... 8
Ilustración 8: Mary Parker Follet ......................................................................................................... 9
Ilustración 9: Chester Barnard .......................................................................................................... 10
Ilustración 10: Hawthorne Works, planta de la Western Electric (Chicago)..................................... 10
Ilustración 11: Enfoque de Sistemas ................................................................................................. 12
Ilustración 12: Retroalimentación en el control ............................................................................... 13

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Ilustración 13: Edwards Deming........................................................................................................ 15

Marzo 2013
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