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TitleEl Codigo Cultural
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7‘, Libío : Ei co digo cdllurci I -
1 c4 p n ill e

SEIS ki O un cit

Trabajar para ganarse la vida
Los códigos para el trabajo y el dinero


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SIETE

Aprender a vivir con ello
Los códigos para la calidad y la perfección 195

Introducción

OCHO

Más es mejor
Los códigos para la comida y el alcohol

ONCE

La separación del Mar Rojo es opcional
El código para la presidencia

de los Estados Unidos

NUEVE

Cárguele ese pretexto a mi tarjeta dorada
Los códigos para las compras y el lujo

DIEZ

¿Qué se creen esos advenedizos?
Los códigos para los Estados Unidos

en otras culturas

DOCE

Nunca crecer, nunca rendirse
El código para los Estados Unidos

Agradecimientos

Para los norteamericanos, es un galope. Para los euro-
211 peos, una marcha. Para el Jeep, fue abrirse camino.

Hacia finales de la década de los noventa, el Jeep

Wrangler luchaba para ganarse de nuevo su lugar en

231 el mercado estadounidense. Había sido suplantado por

una amplia variedad de camionetas 4 x 4, la mayoría

más grandes, más lujosas y más apropiadas para las

madres de futbolistas. Chrysler había llegado a una en-

crucijada con el Wrangler y pensó seriamente en una
253

revisión completa de su estrategia.

Cuando comencé a trabajar con Chrysler en el Jeep

Wrangler a finales de los noventa, la gerencia de la

compañía era escéptica acerca de mi método para com-

271 prender las preferencias de los clientes. Habían llevado

a cabo una amplia investigación de mercadeo y hecho

cientos de preguntas a docenas de grupos focales. Atra-

283
vesé la puerta con un puñado de métodos diferentes y

se dijeron a sí mismos: "¿Qué puede darnos este tipo
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que no tengamos nosotros ya?".

La gente de la Chrysler, en efecto, había hecho

cientos de preguntas; no habían hecho, sin embargo,

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UNO

El nacimiento de una noción

Todavía llevo a cabo sesiones de descubrimiento de la

misma manera como hice la primera sesión para Nestlé

hace más de treinta años. Cinco principios guían mi

metodología para descubrir códigos culturales; el co-

nocimiento de estos principios le ayudará a entender el

pensamiento que implica cada descubrimiento.

La mejor manera de ilustrar estos principios es mi-

rarlos en el contexto de un descubrimiento real. En las

páginas que siguen, los llevaré a través del descubri-

miento del código estadounidense para los automóvi-

les. Hice esto hace varios años para Chrysler, después

del trabajo que hice para ellos sobre el Jeep Wrangler.

Se estaban preparando para lanzar un nuevo automóvil

y me contrataron para aprender qué era lo que la gente

realmente quería de los automóviles. En ese momento,

las ventas de los automóviles sedán estaban debilitán-

dose a medida que los estadounidenses se fascinaban

más y más con las camionetas 4 x 4, las minicamionetas

y los camperos. Bastantes personas incluso sugirieron

que el público ya no estaba particularmente interesado

en los sedanes. Esta sesión de descubrimiento era, por

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1! 1! .



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El nacimiento de una noción





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lo tanto, crítica de muchas maneras para Chrysler pues
si comprobaban que los sedanes ya no eran atractivos
para los estadounidenses, ello alteraría profundamente
la' dirección de la compañía.

Principio 1: No puede creer lo que la gente dice

¿Qué es lo que los estadounidenses buscan en un

automóvil? He escuchado muchas respuestas cuando

he hecho la pregunta. Las respuestas incluyen excelen-

tes índices de seguridad, un alto kilometraje por galón

de gasolina, buena maniobrabilidad y agarre en las cur-

vas, entre otras. No creo en ninguna de estas. El primer

principio del código cultural es que la única manera

efectiva de entender lo que la gente verdaderamente

quiere decir es ignorar lo que dicen. Esto no significa

que la gente mienta intencionalmente o tergiverse lo

que dice. Lo que significa es que cuando se les hacen

preguntas directas acerca de sus intereses y preferen-

cias, la gente tiende a dar las respuestas que ellos creen

que el encuestador quiere oír. Una vez más, estos no es

porque tengan la intención de confundir. Es porque la

gente responde a estas preguntas con sus cortezas, que

es la parte de sus cerebros que controla la inteligencia

en vez de la emoción o el instinto. Reflexionan acerca

de una pregunta y cuando dan la respuesta, esta es el

producto de la reflexión. Creen que están diciendo la

verdad. Un detector de mentiras podría confirmar esto.

En la mayoría de los casos no están diciendo lo que

quieren decir.

La razón para esto es sencilla: la mayoría de la gente
no sabe por qué hace las cosas que hace. En un estudio
clásico, el científico del siglo XIX, Jean-Martin Charcot,
hipnotizó a una paciente, le entregó un paraguas y le
pidió que lo abriera. Después de esto, lentamente sacó
a la mujer de su estado hipnótico. Cuando volvió en sí,
estaba sorprendida por el objeto que tenía en la mano.

Charcot le preguntó entonces por qué llevaba un pa-
raguas abierto bajo techo. La mujer quedó totalmen-
te confundida con la pregunta. Ella, por supuesto, no
tenía idea de lo que acaba de experimentar y ningún

recuerdo de las instrucciones de Charcot. Desconcerta-

da, miró al techo. Luego miró de nuevo a Charcot y dijo:

"Estaba lloviendo".

Con toda seguridad la mujer no pensaba que tenía

un paraguas abierto porque estaba lloviendo. Sin em-

bargo, cuando se le preguntó, sintió la necesidad de dar
con una respuesta y esta fue la única lógica que se le
ocurrió.

Aun los que somos más reflexivos, raramente es-

tarnos en contacto cercano con nuestro inconsciente.

Tenemos poca interacción con esta poderosa fuerza

que impulsa tantas de nuestras acciones. Por lo tan-

to, damos respuestas a preguntas que suenan lógicas y

son incluso lo que el encuestador espera, pero que no

revelan las fuerzas inconscientes que precondicionan

nuestros sentimientos. Es por esto que las encuestas y

sondeos con frecuencia son confusos e inútiles (y la ra-
zón por la que los ejecutivos de Chrysler obtuvieron las

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los franceses a pasteurizar su queso está radicalmente

"fuera del código".
Esta perspectiva en realidad es válida para comidas

de todos los tipos. A los estadounidenses les preocupan
intensamente los controles sobre su comida. En Esta-
dos Unidos hay comisiones reglamentarias, fechas de
expiración y una variedad de "policías de alimentos"
protegiéndonos de la comida insegura. Los franceses,
por otro lado, están más interesados en el sabor que en
los controles. En Francia hay un método de prepara-
ción conocido como faisandée. Implica colgar un fai-

sán (el origen del nombre) o alguna otra ave de caza
de un gancho hasta que madure —literalmente, hasta
que se pudra—. Mientras que la mayoría de los estado-
unidenses consideraría esta idea alarmante, los chefs
franceses utilizan este método porque mejora sustan-
cialmente el sabor de las aves. Los controles de salu-
bridad no son ni de cerca una gran preocupación para
ellos o para quienes cocinan. Por supuesto, tales explo-
raciones culinarias tienen un precio. Hay muchas más
muertes relacionadas con los alimentos en Francia cada
año que las que hay en los Estados Unidos, a pesar de
que hay cinco veces más personas viviendo en el país

norteamericano.
Podemos regresar una vez más a nuestro ejemplo

del PT Cruiser para mostrar cómo estos diferentes
códigos culturales afectan nuestra respuesta a las co-
sas. Mi repaso de cientos de historias contadas por los
participantes durante las sesiones de descubrimiento

El nacimiento de una noción

revelaron que el código estadounidense para los auto-
móviles es IDENTIDAD. Los estadounidenses quieren
automóviles que sean característicos, que no puedan
ser confundidos por ninguna otra clase de automóvil en
las calles, y eso desencadena recuerdos de paseos do-
minicales, de la libertad de ponerse detrás del volante
por primera vez y de la emoción de la pasión juvenil. Un
automóvil con una identidad fuerte, como el PT Crui-
ser o, como lo ilustré antes, el Jeep Wrangler, tiene una
mejor oportunidad de superar las ventas que un sedán
común y corriente.

Este código, sin embargo, está lejos de ser universal
a través de las culturas. El gigante de los automóviles
Daimler-Benz adquirió a Chrysler alrededor de la época
en que el PT Cruiser estaba en camino de producción.
Cuando los ejecutivos alemanes que ahora manejan
la compañía vieron el automóvil quedaron aterrados.
¿Por qué? Porque el código alemán para automóvil es
enfáticamente diferente del estadounidense. El código
alemán para los automóviles es INGENIERÍA. Los fabri-
cantes de automóviles alemanes se enorgullecen de la
calidad de su ingeniería y este orgullo es tan arraigado
que las personas criadas en esa cultura piensan prime-
ro ingeniería cuando piensan en automóviles. Los pri-
meros PT Cruiser no eran de ninguna manera modelos
de excelencia en ingeniería. Sus motores no eran par-
ticularmente poderosos o eficientes, el diseño no era
aerodinámico, no eran maniobrables y el kilometraje
por galón de gasolina y los niveles de seguridad corres-

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• 53 •





dependiendo de la cultura de la que procedemos. El

tercer inconsciente es el inconsciente cultural.

Esta noción y estos principios eran evidencia irrefu-

table de que hay una mente estadounidense, así como

hay una mente francesa, una mente inglesa, una men-

te de los kurdos, una de Latvia. Cada cultura tiene su

propia manera de pensar y las maneras de pensar nos

enseñan lo que somos de manera profunda.

A lo largo de este libro, los guiaré a través de los

códigos más importantes que he descubierto. Estos có-

digos le mostrarán cómo el inconsciente cultural afecta

nuestras vidas personales, las decisiones que tornamos

como consumidores y la manera como actuamos como

ciudadanos del mundo. También contrastaré estos có-

digos con descubrimientos que he hecho en otras cul-

turas para mostrar cómo la misma cosa puede tener

un significado muy diferente en otra parte. Hay varios

momentos sorprendentes en este libro. Aquí hay reve-

laciones que lo ayudarán a conducirse, a hacer negocios

y considerar a los otros con una claridad nueva.

Vamos a ponerle a usted un par de gafas nuevas.

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pondían apenas al promedio. El nuevo equipo ejecutivo

de Chrysler, apelando a su código cultural, creyó que el

PT ctl,art,nrryr, 1- 1 VI 11.10G-L sería un desastre I. IG • Relegaron Mi. I.
su producción a una planta en México.

Esto resultó ser un enorme (pero comprensible)

error. Los ejecutivos alemanes respondieron de manera

negativa a la modesta calidad de la ingeniería del auto-

móvil. Los consumidores estadounidenses, en 'cambio,

respondieron positivamente al alto nivel de identidad

que tenía. La planta en México estaba mal equipada

para atender la demanda y había largas listas de espera.

Si los nuevos ejecutivos de Chrysler hubieran entendi-

do el código estadounidense para los automóviles, y se

hubieran basado en éste y no en su propio código, se

habrían evitado los problemas que tuvieron colocando

el número deseado de PT Cruiser en las autopistas de

Estados Unidos.

Nace una noción: descubriendo el inconsciente
cultural

La noción apoyada por estos cinco principios es que

hay un tercer inconsciente funcionando. Estos princi-

pios no pueden ser adscritos ni al inconsciente freudia-

no que nos guía a cada uno de nosotros de una mane-

ra única o el inconsciente colectivo jungiano que nos

guía a cada uno de nosotros como miembros de la raza

humana. Los principios iluminan un inconsciente que

nos guía a cada uno de nosotros de una manera única

r.

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