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TitleDesarrollo de Habilidades Directivas-huerta & Rodriguez
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Table of Contents
                            DESARROLLO DE 
HABILIDADES DIRECTIVAS
	PÁGINA LEGAL
	CONTENIDO
	INTRODUCCIÓN
	CAPÍTULO 1 PLANEACIÓN
		INTRODUCCIÓN
		MISIÓN
		VISIÓN
		OBJETIVOS
		METAS
		ESTRATEGIA
		TÁCTICAS
		PLANES
		HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PLANEACIÓN
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
		EJERCICIOS
	CAPÍTULO 2 ORGANIZACIÓN
		INTRODUCCIÓN
		TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
		EJERCICIOS
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 3 DIRECCIÓN
		INTRODUCCIÓN
		TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
		EJERCICIOS
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 4 CONTROL
		INTRODUCCIÓN
		GENERALIDADES ACERCA DEL CONTROL
		EL PROCESO DE CONTROL
		HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL
		MÉTODO DE CASOS
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 5 COMUNICACIÓN
		INTRODUCCIÓN
		BASES DE LA COMUNICACIÓN
		LOS ROLES EN LA COMUNICACIÓN
		EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
		LAS 12 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
		SABER ESCUCHAR
		COMUNICACIÓN NO VERBAL
		COMUNICACIÓN ASERTIVA
		EJERCICIO 1
		EJERCICIO 2
		EJERCICIO 3
		EJERCICIO 4
		EJERCICIO 5
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 6 CREATIVIDAD
		INTRODUCCIÓN
		PRINCIPIOS DE CREATIVIDAD
		LAS PERSONAS CREATIVAS
		ÁMBITO DE CREACIÓN (ENTORNO)
		LÍMITES A LA CREATIVIDAD
		TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
		TOMA CREATIVA DE DECISIONES
		EJERCICIOS DE CREATIVIDAD GENERAL
		EJERCICIOS DE CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA
		TEST DE TOMA DE DECISIONES
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 7 TRABAJO EN EQUIPO Y MANEJO DE CONFLICTOS
		INTRODUCCIÓN
		EQUIPOS DE TRABAJO
		CASO DE TRABAJO EN EQUIPO
		MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN
		EJERCICIO 1
		EJERCICIO 2
		EJERCICIO 3
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 8 TIEMPO
		INTRODUCCIÓN
		CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO
		LEYES BÁSICAS
		HERRAMIENTAS PARA EL USO DEL TIEMPO
		MANEJO EFECTIVO DE REUNIONES Y JUNTAS
		EJERCICIO 1
		EJERCICIO 2
		EJERCICIO 3
		EJERCICIO 4
		EJERCICIO 5
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 9 EVALUACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
		INTRODUCCIÓN
		DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN EFICAZ
		¿QUIÉN DEBE EVALUAR?
		ERRORES EN EL SISTEMA DE EVALUACIÓN
		CUALIDADES A EVALUAR
		TÉCNICAS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL
		EJERCICIO 1
		EJERCICIO 2
		EJERCICIO 3
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 10 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
		INTRODUCCIÓN
		DIFERENCIA ENTRE LÍDERES Y ADMINISTRADORES
		APRENDER A SER LÍDER
		EJEMPLO DE LIDERAZGO
		INTELIGENCIA EMOCIONAL
		EJERCICIO 1
		EJERCICIO 2
		EJERCICIO 3
		EJERCICIO 4
		EJERCICIO 5
		EJERCICIO 6
		BIBLIOGRAFÍA
		PÁGINAS WEB
	CAPÍTULO 11 DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL DIRECTIVO
		INTRODUCCIÓN
		BIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
		ENTORNO ORGANIZACIONAL
		EL ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES
		EJERCICIO 1
		EJERCICIO 2
		EJERCICIO 3
		EJERCICIO 4
		EJERCICIO 5
		EJERCICIO 6
		BIBLIOGRAFÍA
	ÍNDICE
                        
Document Text Contents
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Juan José Huerta
Gerardo Rodríguez

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La dinámica del mundo actual ha producido cambios
trascendentales en la estructura, la estrategia y el fun-
cionamiento de las organizaciones, lo cual vuelve indis-
pensable el desarrollo de líderes con las habilidades
necesarias para responder con eficacia a desafíos tan
importantes.

Desarrollo de habilidades directivas presenta un material
orientado hacia la formación de líderes comprometidos
con el logro de su misión, así como de objetivos
estratégicos y operativos, no sólo en el beneficio de las
organizaciones, sino en la creación de una cultura que
fomente la mejora continua.

La metodología empleada por los autores de esta obra
combina de manera significativa la teoría con la apli-
cación en el mundo real, al incorporar casos de estudio,
ejercicios y experiencias que, en su conjunto, generan
un conocimiento sistematizado que parte de los con-
ceptos esenciales de la administración, para avanzar
paulatinamente hasta llegar al desarrollo de temas de
vanguardia como trabajo en equipo y manejo de conflic-
tos, administración del tiempo, creatividad y biología de las
organizaciones, entre otros.

Por todo lo anterior, el lector contará con una obra
acorde con las exigencias de los estudiantes y de los
profesionales del mundo de los negocios actual.

Juan José Huerta
Gerardo Rodríguez

Portadadefv4 8/23/05 1:52 PM Page 1

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voluntaria para analizar problemas propios de su actividad y proponer soluciones. El
círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario la-
boral, aunque, si es necesario, el número de horas y reuniones puede ampliarse. Son los
propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo ésta la primera de-
cisión que habrá de tomar el equipo. Ellos recogen la información oportuna y, si es necesa-
rio, pueden contar con técnicos y asesoría externa en general, ya que la dirección les apoya
por completo y les brinda toda la ayuda que necesiten.

Equipos de progreso. También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”.
Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema
concreto por el que han sido convocados. Una vez que se logra el objetivo, el grupo se di-
suelve. Por lo general se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o depar-
tamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes
son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como en función del
grado en que están implicados en el problema.

Equipos de procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reduc-
ción de costos y el incremento de la eficacia y la eficiencia es la gestión de los procesos. Un
equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, redise-
ñarlo o de proponer en él un cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miem-
bros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el
proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, pues a menudo el proceso meta com-
prende varias áreas o departamentos.

Equipos autónomos. Son conocidos también como “equipos de trabajo autogestionario” o
“equipos de trabajo autodirigidos”. Representan un grado de participación más amplio que
los anteriores ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El
grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin
intromisiones de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades,
el presupuesto y la organización del trabajo.

Ventajas de los equipos de trabajo

A partir de todo lo expuesto hasta ahora, es posible afirmar que los equipos de trabajo no
sólo son benéficos sino necesarios para las organizaciones. A manera de resumen, he aquí
las principales ventajas que tienen los equipos de trabajo:

• Mayor motivación. Los equipos satisfacen necesidades de orden superior. Los
miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimien-
tos y competencias y de ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de
autoeficacia y pertenencia al grupo.

• Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con
las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

• Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tie-
ne como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una per-
sona trabaja en solitario.

Equipos de trabajo 147

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• Mayor creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos
individuales, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la refle-
xión sobre los problemas, procesos y sistemas.

• Mejor comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno
que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funciona-
miento de la organización.

• Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se
mejoran los resultados.

CASO DE TRABAJO EN EQUIPO

El equipo de los nuevos productos

Karen López consultó su agenda para ese día. Era martes y al día siguiente tendría que en-
tregar el informe que había estado preparando. Eso significaba que el grupo debía reunir-
se hoy para afinar las recomendaciones y la presentación. No se le antojaba mucho pasar
toda la tarde haciendo ese trabajo.

El equipo se había formado con el objeto de diseñar la introducción al mercado del nue-
vo producto de la compañía. En vista de que la empresa no había vendido nunca antes un
producto detallista, nadie sabía qué esperar. Karen y su grupo tenían el encargo de presen-
tar recomendaciones para la publicidad, la promoción, la distribución y la rotación del pro-
ducto y para cualquier otra cosa que considerara importante. Una vez aprobado el plan, su
aplicación seguramente recaería en Karen, aunque quizá se le podría encomendar a otro
miembro del departamento de mercadotecnia. Era una empresa de gran envergadura, y
Karen y cuatro personas más le habían dedicado casi todo su tiempo en los meses pasados.

Desde el principio, el equipo no había trabajado bien. Esto no había sorprendido a Karen:
las personalidades de todos eran fuertes y ella sabía que habría algunos choques de perso-
nalidad. Los cuatro miembros del grupo estaban en el mismo nivel dentro de la compañía
y nadie había sido nombrado líder. Así que las primeras juntas fueron en su mayor parte
una lucha por conseguir el liderazgo.

Karen se dio cuenta de inmediato que Roberto tenía la idea de que las mujeres no tenían
lugar en un centro trabajo y que, sin lugar a dudas, no tenían capacidad para dirigir a los
hombres. Aun cuando otras mujeres se lo habían advertido, las malas intenciones de algu-
nos de sus comentarios le habían caído por sorpresa a Karen. Roberto, evidentemente,
pensaba que él era el único capaz de dirigir al grupo: después de todo, ¿no acababa de ser-
vir cuatro años en la Marina? Jaime tenía una mentalidad un poco más abierta que la de
Roberto. Los dos, con frecuencia, hacían equipo y cuando habían llegado a una decisión
conjunta era imposible lograr que tomaran en cuenta las recomendaciones de alguien más.

Carlos estaba más dispuesto a escuchar a otros, pero tendía a presentarse armado con
tantos datos que el grupo, con frecuencia, dedicaba todo el tiempo a tratar de entender có-
mo había llegado a obtener tales datos, en lugar de tomar decisiones a partir de ellos. En
definitiva, Karen estaba bastante frustrada por el lento avance del grupo y por la tensión
en el ambiente que inundaba las juntas.

Estaban muy lejos de haber terminado el plan, pero tendrían que presentar sus reco-
mendaciones mañana a primera hora. Ella sabía que los mandos superiores esperaban un
informe completo y no estaba muy segura de poder presentarlo. ¿Cómo se las arreglarían
los miembros del grupo para trabajar tan armónicamente en la junta de hoy como para po-

148 Capítulo 7 Trabajo en equipo y manejo de conflictos

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