Download 1 Ion Verboncu PDF

Title1 Ion Verboncu
TagsStrategic Management Swot Analysis Economies Accountability
File Size252.8 KB
Total Pages7
Document Text Contents
Page 1

Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010





9


MODELE DE MODERNIZARE

MANAGERIALĂ – ABORDARE

COMPARATIVĂ




Prof. univ. dr. Ion VERBONCU
Academia de Studii Economice din

Bucureşti

Abstract

Asigurarea unei funcţionalităţi
ridicate economiei şi societăţii româneşti nu
este posibilă fără revigorarea firmelor şi
organizaţiilor publice, acestea din urmă
adevărate prestatoare de servicii pentru
cetăţeni, comunităţile locale şi celelalte
categorii de organizaţii. Condiţia
fundamentală a unui asemenea reviriment o
constituie modernizarea managementului
lor, demers complex, strategic şi, în acelaşi
timp, dificil dacă luăm în considerare
particularităţile constructive şi mai ales,
funcţionale ale acestora. Indiferent de
modalitatea pentru care se optează – de la
promovarea managementului strategic la
reproiectarea managerială, de la
metodologizarea managerială la
profesionalizarea managerilor şi a
managementului – rezultatul ar trebui să se
reflecte în conturarea unui management
performant, capabil să asimileze acquis-ul
comunitar, „bunele practici” ale unor
instituţii publice similare şi, concomitent, să
influenţeze comportamentul mediului
ambiant, naţional şi internaţional. Centrarea
modernizării manageriale pe oameni –
manageri şi executanţi - , procese, structuri,
instrumentar managerial, informaţii,
cunoştinţe şi decizii / acţiuni facilitează
obţinerea de performanţe manageriale şi,
implicit, economic.

Cuvinte - cheie: management, reproiectare
managerială, metodologizare managerială,
performanţe manageriale şi economice.


1. Starea actuală a managementului
organizaţiei

MODELS OF MANAGERIAL

EFFICIENCY IN CRISIS CONDITIONS






Prof. Ph.D. Ion VERBONCU
Academy of Economic Studies Bucharest


Abstract: The Romanian economy and
organizations are going through a deep
economic crisis, generated by a complex of
causes, endogenous and contextual. The
unanimous assessment is that one of the most
important causes is represented by the the
unprofessional management of the central
government exercised at economic operators
and public organizations levels. Making the
management more efficient, by promoting and
using appropriate models is an important
solution given it is supported by professional
managers and specialists. Such models,
differentiated by organizatoric "stages" of the
economy have in common the promotion of the
strategic management and managerial
reengineering, which facilitates and directs the
managerial change awaited for over 20 years.

Key words: professional management,
professional managers, model of managerial
efficiency, management reengineering,
performance management


1. Main features of the Romanian
management


Romanian organizations management

approach must take into account the current
state of economy and management at national
level and trends that characterize them.
Romania, and indeed elsewhere, is marked by
deep economic and financial crisis started in
2008, but by another crisis - the management -
fully felt in the last two decades of capitalist
development of the country. We note, in this
view, a complex of coordinates which allow
Romanian organizations and their management
to evolve (1):
� lack of a professional national strategy

Page 2

Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010






10

În pofida unor progrese semnificative
în teoria managerială (apariţia a numeroase
lucrări de specialitate, dezvoltarea
învăţământului superior economic,
dezvoltarea formării continue în domeniul
managementului, conturarea unor teorii
închegate în domeniul managementului,
amplificarea cercetării ştiinţifice naţionale
în management ş.a.) în practică, realizările
sunt modeste, atât la nivel de firmă, cât şi la
nivel de instituţie publică. Acestea se referă
la:
� dimensiunea anticipativă, prospectivă

este timid conturată, în continuare fiind
deficitari în ceea ce priveşte proiecţiile
viitorului economiei şi organizaţiilor sal
sub forma strategiilor şi politicilor
globale şi parţiale. De 20 de ani tot
căutăm soluţii salvatoare, tot încercăm să
ne aşezăm pe o traiectorie marcată de o
anumită stabilitate, dar nu reuşim. Cu
excepţia ultimului an, caracterizat printr-
o criză financiară mondială, nu putem
invoca nicio scuză pentru justificarea
declinului economic, deoarece cauza
principală o reprezintă declinul
managerial, iar în acest context,
insuficienţa unor repere realiste –
obiective, opţiuni strategico-tactice,
modalităţi de obţinere de avantaje
competitive etc. amplifică starea de
incertitudine.

� Atitudinea pompieristică de soluţionare a
unor probleme specifice oricărui „etaj”
managerial este, în continuare,
alimentată de amatorismul multora din
cei care ayi conduc şi gestionează
organizaţii, agenţii naţionale ori
ministere.

Insuficienta compatibilizare dintre
manageri şi posturile pe care le ocupă,
generată de lipsa de competenţă
managerială, de nesincronizarea dintre
autoritatea personală şi autoritatea oficială
conferită posturilor explică în mare măsură
lipsa de performanţe. Concursurile
organizate pentru ocuparea acesteia sunt
formale, iar nominalizarea câştigătorilor se
face pe alte criterii decât cele declarative
invocate, uneori chiar pe criterii politice
(vezi managementul agenţiilor/autorităţilor

� reduced functionality of
macroeconomic management systems

� medium degree of strategic-tactical
centralization both of political and
national economic management

� increased instability in management
structures

� insufficient systemic dimension of
macroeconomic management

� excessive politicization of national
management and central and local
government

� neglect of national interest
� insufficient size of innovative-

educational of macro-management
� high degree of bureaucratization of

management and Romanian society
� high corruption in public administration

and its management
� partial capitalization of human

resources available to Romania
� quality managers in Romania is uneven

and has a tendency to mitigate
� national quality management, quality

found in business, social services
(health, welfare, etc.), the quality of life
of people - well below the EU average -
is questionable.


2. Managerial modernization models in
crisis conditions


These models are based upon the SWOT

analysis of the enterprise and of the national
and international envirnonment it operates in.
We recommend the use of a diagnosis of the
managerial and economic potential (made by
multidisciplinary teams of specialists from
within and without the firm in question), as
well as of a market survey intended to
highlight the main opportunities and threats
(2,3). More specifically, the viability potential
should be determined by means of the SWOT
analysis, meant to evaluate the internal and
external factors that influence a firm’s activity.

The results of the diagnostic and market
studies could be taken advantage of along two
directions:

� the consolidation and
elaboration of global and partial

Page 3

Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010






11

naţionale şi al instituţiilor publice
deconcentrate, vezi eşaloanele 2 şi 3 din
ministere, vezi firmele cu capital major şi
integral de stat etc.).
� din punct de vedere organizatoric,

deciziile adoptate sunt axate cu
prioritate pe structurile organizatorice,
neglijându-se elementele manageriale
situate în amonte de acestea –
obiectivele şi procesele. Obiectivele, ca
importante modalităţi de
responsabilizare individuală, de grup şi
organizaţională, trebuie să dispună de
procese de muncă judicios delimitate şi
dimensionate (activităţi, atribuţii,
sarcini) care, la rândul lor necesită un
suport structural – organizatoric
adecvat, respectiv structuri cât mai
suple, dinamice şi eficiente. Este foarte
dificilă regăsirea acestui trinom în
practica managerială a oricărei
organizaţii în vreme ce, o parte
importantă a deciziilor de restructurare
sau reorganizare urmăreşte
disponibilizarea personalului. Ca atare,
întâi efectele şi apoi cauzele!

� în ceea ce priveşte antrenarea şi, mai
ales, suportul său economic – motivarea
- , situaţia este similară. Teoretic este
invocată motivarea bazată pe
performanţele individuale, de grup şi
organizaţionale, iar practic, criteriul
motivaţional cel mai important este
legat de îndeplinirea (!) sarcinilor.
Sintagma „şi-a îndeplinit exemplar
sarcinile” este din ce în ce mai frecvent
uzitată în ministere, agenţii, instituţii
publice şi parţial în firme întrucât
managerii acestora nici măcar nu
încearcă să definească obiective.

� mentalitatea majorităţii managerilor din
sectorul public este una axată pe
expectativă, pe aşteptare, rolul lor fiind
doar unul de „supraveghere” şi
nicidecum strategic sau tactic

� obiectivele sunt greu sau imposibil de
cuantificat în comparaţie cu sectorul
privat unde maximizarea profitului
reprezintă „ţinta” fundamentală a
întreprinderii

� instabilitatea legislativă din ultimii 20

strategies
� the design of managerial

modernization methods specific
to the crisis period.

Figure 1 – Managerial efficiency model of a
firm under crisis conditions



























Mitigate or eliminate the causes
generating widespread weaknesses and
strengths of that cause, is achieved through a
set of methods (recommendations) for effective
management of economic operators, as
summarized in (2).

a. Promotion of strategic management,
by fundament, reengineer and implement
realistic strategies, able to exploit the
diagnostic studies, marketing, environmental
and national strategy / Sector (3).

On the one hand, the elaboration of a
company’s strategy implies defining the
latter’s vision, mission, and strategic
objectives, as well as identifying the resources
necessary for the achievemnt of objectives,
setting intermediary and final deadlines, and
specifying the means of achieving a

Page 4

Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010






12

de ani face, adesea, imposibilă
„aşezarea” managementului pe nişte
coordonate riguroase, atât teoretico-
metodologic, cât şi pragmatic.

� gradul de descentralizare managerială
este încă redus, instituţiile publice aşa-
zis descentralizate fiind, în continuare,
dependente de stat, cel puţin din punct
de vedere financiar.

� instituţiile publice deconcentrate dispun
de un management „croit de la centru”,
la nivel de minister ori autoritate /
agenţie naţională şi operaţionalizat, din
păcate, după aceleaşi tipare, indiferent
de amplasarea lor teritorială.

� managerii publici veritabili sunt încă
puţini în România, iar cei care conduc
şi gestionează instituţiile publice şi
subdiviziunile lor organizatorice sunt,
în mare parte, deficitari la capitolul
„competenţă managerială”. Cauza
principală a unei asemenea situaţii o
reprezintă încadrarea şi promovarea
acestora cu prioritate pe criterii
politice.


2. Modele de modernizare managerială –
pentru firme si institutii publice


Figura nr. 1 - Model de modernizare
managerială a firmei în condiţii de criză



competitive advantage. On the other hand, the
implementation of a company’s strategy
implies ensuring the necessary conditions for
the actual achievement of objectives, namely:

� managerial conditions
� human conditions
� material conditions
� financial conditions
� cultural conditions.

b. Reengineering the management of
Romanian companies after rigorous
methodological scenarios that meet the
requirements of promoters reengineering - M.
Hammer and J. Champy - focusing on the
management processes through a radical,
dramatic, fundamental of those (4,5,7)
- We recommend to Romanian companies –
who’s facing declining both on economic and
managerial areas, that "going well", but are
threatened by the imminent danger that the
wine inside or outside (the environment,
national and international) or "going very
well”, but wish to consolidate their position in
a market or "fixed" in other markets - using a
scenario methodology divided into five
sequences: aims, processes, structures,
people (managers and performers), results
(performance).
c. Rigorous methodologization of
management through the promotion and
use of systems, modern management
methods and techniques and methodologies
appropriate to engineer / reengineer and
maintenance operational management and
its components (6,9,10).
We recommend promotion and use of
management based on profit centers,
management by projects, management by
exception, the dashboard, delegation.
d. Privatization of management of large
companies, wholly or partial owned by the
state. Experience of privatization of large state
enterprises being under economic and financial
decline, indicate that this solution was not the
best, since most companies have not resolved
the substantive issues that have faced.
Therefore we propose that in future to use the
privatization of their management.
e. Improving organizational culture in
terms of amplification its position as a
strategy determinants, of change in general

Page 5

Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010






13


Fig. nr. 2 – Model de reproiectare

managerială autoritate naţională – instituţie
publică


3. Abordare comparativă


Asemănări
Ambele modele includ câteva

modalităţi majore de modernizare
managerială şi, implicit, de amplificare a
eficienţei şi eficacităţii acestor organizaţii:
� promovarea managementului

strategic
� reproiectarea managerială
� metodologizarea managerială
� ameliorarea culturii organizaţionale
� profesionalizarea managerilor şi a

managementului


Deosebirile sunt date de:
� obiectul de activitate al instituţiei

publice, total diferit de cel al unei
întreprinderi;

� particularităţile constructive şi
funcţionale ale instituţiei publice şi
managementului său;

� gradul de centralizare managerială şi

and the condition of economic performance
and management. Organizational culture
must be addressed not in itself but in
conjunction with other management
components that is conditional or conditional.
Also, inserting the recommendations in the
category of effective management
arrangements should be consistent with other,
very strong relationship between them(8).
f. Improving professionalization of
managers and organizations. Exercise
scientific management really is not possible
without professional managers, i.e. managers'
who know management and are able to exploit
this knowledge in practice. Professional
managers are those who:
- Know the configuration management
processes and know their specific content of
each function - foresight, organization,
coordination, training, monitoring- evaluation;
- Know how to base and take
management decisions, compliance with
quality requirements imposed on them - the
scientific, timeliness, comprehensibility, etc.;
- Effectively turning the systems,
methods or management techniques depending
on circumstances;
- Know how to set goals for others and to
assume achieve their goals and objectives led
area incumbent;
- Determines the subordinate staff in
setting and achieving goals;
- Motivate staff, based on recorded
performance at individual, group and
organization.
g. Generate a pronounced economic
dimension to company management.
Insufficient economic substantiation of
decisions within the firm, low attention given
to economic issues relating to cost, price,
taxes, interest, etc.. generate an economic
dimension given to Romanian company
management. Considers it necessary for the
overall approach, but also in terms of
management efficiency parts of his that deliver
high levels of economic efficiency, amid
prioritize certain objectives and economic
performance indicators expressed by volume
(quantity) and efficiency (quality) .
h. Increased national and international
visibility of Romanian company

Page 6

Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010






14

economică foarte ridicat, comparativ
cu firma

� dimensiunea politică apreciabilă ce
marchează managementul acestei
categorii de organizaţii (instituţii
publice)

� inexistenţa unei pieţe specifice, a
concurenţei, situaţie ce elimină
„avantajul competitiv” din
terminologia şi practica
managementului strategic;

� caracterul adesea empiric, amatorist
al managementului unei părţi
apreciabile a instituţiilor publice

� imposibilitatea promovării şi
utilizării managementului pe baza
centrelor de profit la nivelul
instituţiilor publice şi, în general, a
unui număr mai ridicat de
instrumente manageriale

� impactul diferit asupra
performanţelor organizaţionale
(manageriale şi economico-sociale)



4. Bibliografie

1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profiroiu M.
Starea de sănătate a managementului din
România şi ieşirea din criză, Ed. 10,
Bucureşti, 2010
2. Verboncu, I. Zalman, M. Management şi
performanţe, Ed. Universitară, Bucureşti,
2005
3. Verboncu, I. (coord) Strategie-
cultură-performanţe, Ed. Printech,
Bucureşti, 2008
4. Nicolescu, O. Verboncu, I. Metodologii
manageriale, Ed. Printech, Bucureşti, 2008
5. Mougin, Y La performance? Soyez,
tranquille, je la surveille de pres! AFNOR,
Paris, 2007
6. Collins, J. De la performance a
l’excellence, Edition Village Mondial,
Paris, 2006
7. Hammer, M., Champy, C.
Reengineering the corporation,
Herper Collins, New York, 1993
8. Hofstede, G. Managementul
structurilor multiculturale (Cultures and
Organisations: Software of the Mind), Ed.

management in the context of increasing
international transfer of managerial know-
how. Romanian firm small, medium or large,
cannot operate outside connections with
national and international environment which
is influenced and should influence them.
Permanent information exchange with similar
foreign companies facilitate the transfer of
managerial know-how and thus their economic
and scientific competitiveness.


3. Comparative approach


Similarities:
Both models include few major

modalities of managerial redesign and,
implicitly, of amplifying these enterprises’
efficiency and effectiveness:
� promoting the strategic management
� managerial reengineering
� managerial methodologization
� improving the organizational culture
� professionalizing the managers and
management

Differentiations are given by:
� very high degree of managerial and
economic centralization in comparison with
the enterprise
� considerable political dimension which
imprints the public institutions management
� the non-existance of a specific market, of
competition, situation which eliminates the
“competitive advantage” from the terminology
and practice of their strategic management
� often empiric / amateurish character of the
management of a considerable part of
Romanian enterprises
� imposibility of promoting and using the
profit center-based management at public
institution level and, in general, of a higher
number of managerial tools
� different impact on the organizational
performances (managerial and economic-
social).

4. References
1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profiroiu M.
Starea de sănătate a managementului din
România şi ieşirea din criză, Ed. 10, Bucureşti,
2010

Similer Documents